Fallbeispiel: Sales im Service

Erhöhung der Neukunden-Conversionrate im Service

In einem Kundenserviceprojekt besteht der Auftrag, Neukunden im Inbound zu generieren. Das zu erreichende Ziel liegt bei > 1% Conversionrate. 

Zur Erreichung des Ziels wurden im Zeitraum von etwa 9 Monaten massive Coachingarbeit und Verkaufstrainings für die Mitarbeiter im Kundenkontakt durchgeführt. Hierbei wurden sowohl externe Ressourcen als auch interne Trainer und Coaches eingesetzt. Trotzdem wurde eine Conversionrate von 0,56% nicht dauerhaft überschritten. An einzelnen Tagen wurden bessere Ergebnisse erzielt, jedoch gab es keine erkennbare Strategie, die einen solchen Erfolg hätte nach sich ziehen können.

Die Frage, die sich an dieser Stelle gestellt hat, ist, was die Ursache dafür war, dass an einigen Tagen sehr gute Ergebnisse erzielt wurden, an der Mehrheit der Tage aber das Ergebnis deutlich unter Ziel war.

Bei genauerer Betrachtung wurde offensichtlich, dass die dauerhafte Zielerreichung durch Fehlverhalten im Führungsteam verhindert wurde.

Es wurde daher vereinbart, eine Detailanalyse des Vorgehens im Management (Teamleiter und Manager) vorzunehmen und auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse, individuelle Maßnahmen, passend für die jeweilige Führungskraft, zu entwerfen und durchzuführen.

Analysiert wurden die folgenden Bereiche:

Prozesse, Tools, Verhalten und Haltung der Führungskräfte

Im Bereich Prozesse wurde schnell deutlich, dass es im den unterschiedlichen Teams des Projektes kein einheitliches Vorgehen in der Mitarbeiterführung gab. Schwellwerte bei den Leitungsgrößen der Mitarbeiter waren nicht projektübergreifend definiert und einzuleitenden, korrigierende Maßnahmen waren nicht vereinbart. Darüber hinaus war nicht klar, welche Werte in welchen Intervallen geprüft werden müssen.

Auch im Bereich Tools war schnell Optimierungspotenzial identifiziert. Durch zu komplizierte Handhabung haben viele Mitarbeiter das genutzte Tracking Tool nicht richtig genutzt, was dazu geführt hat, dass die Führungskräfte keinen realen Blick auf die jeweils aktuelle Leistung hatten. Auch gab es nicht die Möglichkeit Echtzeitwerte abzurufen und so tagesaktuell zu steuern.

Das größte Handlungsfeld und damit auch der stärkste Hebel hat sich jedoch im Bereich Verhalten und Haltung der Führungskräfte gezeigt.

Die Gruppe der Führungskräfte ist heterogen, bezogen auf Reife (in der Rolle der Führungskraft), Ausbildungsstand (Führungskompetenz und Kennzahlenmanagement) und Verhalten im Arbeitsalltag.

Die größten Gemeinsamkeiten bestanden in der Haltung zum Arbeitsauftrag und der Einschätzung des persönlichen Einflusses auf die Zielerreichung.

Bei Beginn des Projektes war die Haltung im gesamten Führungsteam stark reaktiv und verdeckt sabotierend.

Aufgrund der langen Zeit, in der die gesetzten Ziele nicht erreicht wurden, hat sich eine Wahrnehmung der Machtlosigkeit etabliert. Alle Energie wurde nur noch auf darauf gerichtet, die mangelhaften Ergebnisse zu rechtfertigen und sich gegen (vermeintliche) Angriffe des Auftraggebers zu wehren. Ergebnisse wurde verwaltet und nicht verantwortet. Dadurch wurde dem Ziel immer hinterhergelaufen, ohne es jedoch erreichen zu können.

Parallel zum Einsteuern neuer Prozesse und der Optimierung des Tracking Tools, wurde auf daher individueller Ebene mit den Führungskräften gearbeitet, um so die spezifischen Blockaden zu identifizieren und auszuräumen.
Zusätzlich wurde in Workshops daran gearbeitet, ein gemeinsames Führungsverständnis zu etablieren.

Typische Fragestellungen in der Arbeit waren zum Beispiel:

• Wie erlebe ich meinen Arbeitsalltag?

• Habe ich das Gefühl, etwas bewirken, erreichen zu können oder bin ich eigentlich machtlos?

• Was will ich erreichen?

• Welche Möglichkeiten habe ich, auf die Zielerreichung Einfluss zu nehmen?

• Welche alternativen Handlungsmöglichkeiten habe ich?

• Wie rede ich (Wortwahl)? 

• Wie gehe ich durch mein Team (Körperhaltung, Mimik, Gestik)?

• Wie wirke ich auf meine Mitarbeiter (unterstützend, positiv, gelassen oder kopflos, negativ, genervt)?

• Welchen Einfluss hat das alles auf mich?

• Worauf richte ich meine Energie?

Diese Form der Arbeit setzt hohe Offenheit und Bereitschaft zur echten Mitarbeit bei den Beteiligten voraus.

Nicht alle Führungskräfte des Teams haben sich voll auf dieses Vorgehen eingelassen, aber etwa zwei Drittel habe die Chance genutzt und erkannt, dass eine Änderung in ihrem Verhalten nicht nur zu besseren Geschäftsergebnissen führt, sondern auch ganz konkret Vorteile für sie selbst bringt.

So kamen die Führungskräfte, die aktiv an sich gearbeitet haben, deutlich motivierter zur Arbeit und hatten (wieder) Spaß an ihrem Tun.

Nach nur 4 Wochen wurde bereits das Ziel von 1% erreicht. In der Folgezeit hat sich die Leistung stabil bei diesem Wert eingependelt, mit einer deutlichen Tendenz zur Übererreichung.

Das Projekt war auf 30 Tage innerhalb von drei Monaten angelegt.

Wichtig ist zu beachten, dass hier eine grundlegende Verhaltensänderung bei den Verantwortlichen notwendig war. Dafür ist es nicht ausreichend, ein Training durchzuführen und dann zu erwarten, dass „alles läuft“.

Die angenommen Zeit, die es braucht, um sein Verhalten nachhaltig zu ändern, liegt bei 66 bis 90 Tagen. In diesem Zeitraum ist eine Begleitung des Veränderungsprozesse sinnvoll, um bei Abweichung vom neuen Vorgehen, direkt korrigierend eingreifen zu können.